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軟銀崛起背后的秘密

時間:2013-07-03 21:56:21  作者:上海SEO  來源:http://www.tfuatj.live  查看:203  評論:0
內容摘要:日本軟銀Softbank最近成為熱點話題,因為其收購美國運營商Sprint的舉動,而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道,是一個以小博大,改變市場份額的成功故事,經過多年的發展,凈增用戶份額多次領先,收入份額接近行業第二名的KDDI。

  上海seo日本軟銀Softbank最近成為熱點話題,因為其收購美國運營商Sprint的舉動,而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道,是一個以小博大,改變市場份額的成功故事,經過多年的發展,凈增用戶份額多次領先,收入份額接近行業第二名的KDDI。說起孫正義的軟銀,國內很多人的印象是家互聯網投資公司,軟銀確實對中國互聯網公司進行了大量投資,如阿里巴巴、盛大、人人網、PPTV等。但從收入結構上看,在2006年,軟銀進入移動通信行業時,近一半的營收來自移動通信網絡,而當時軟銀全部的電信業務總和占了全部營收的80%。發展到今天,軟銀集團現在只有10%不到的營收來自互聯網,其中66%的收入來自移動通信業務。數字上看,Softbank其實是一家電信企業,過去六年多,軟銀成功抓住了移動互聯網發展的機遇,受益于移動通信行業的增長,通過移動通信經營的收入真正把移動互聯網的發展轉為自己的增長。而軟銀的成功故事的基礎就是其移動通信業務Softbank Mobile(軟銀移動)的成功。


  軟銀移動的成功原因可能與一般人的感覺相反,并非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統產業的神話傳說,而是一個腳踏實地的管理帶來業績改善的平淡故事。Softbank Mobile前身是軟銀集團收購的Vodafone K.K(沃達豐日本),軟銀對Vodafone K.K.的改造經歷了三個階段:輸血,恢復和發展。首先要說的,有很多報道認為,軟銀是依靠“低價格”或者“價格戰”來打贏市場,通過推出“網內通話免費”來贏得客戶的,這樣的理解首先不符合市場事實,早在沃達豐日本時代,作為市場份額最小的運營商,就一直搞低價策略。但這樣的低價競爭并沒有給沃達豐日本帶來多大的份額,反而將它推倒了崩潰的邊緣,3G用戶增長緩慢,流失嚴重,也導致沃達豐集團對日本市場失去信心,最后將沃達豐日本賣給軟銀。另外,全球絕大多數市場份額小的運營商,包括中國的運營商在內,依靠“網內通話免費”等低價策略都沒有改變市場格局。這樣的策略并不成功,也無法解釋軟銀持續多年的在日本新增市場份額領先的現象,更不能解釋軟銀崛起背后的原因。


  解釋這個要從Softbank的“輸血、造血、發展”開始。收購之后,Softbank首先采取了四項措施:增強3G網絡、豐富終端、豐富應用和優化營銷和品牌。這幾項措施在2006年至2008年間是整個軟銀移動轉危為安的基礎,并為軟銀帶來了巨大的增長潛力。


  在網絡方面,軟銀大力投資建設新基站,通過這個,軟銀希望彌補網絡建設和覆蓋的不足,期望改變用戶對軟銀網絡差的印象。軟銀從2006年的2萬個站增長到2007年8月的4.6萬個3G基站,在一年不到的時間里,將基站數量翻了一倍多。到了2007年,用戶對軟銀的網絡滿意度的到了改善,隨著整個網絡感知的優化直到2012年后才有了很大的改善,但是當時對網絡的大幅度增加投入,確實對填補短板方面起到了作用。這個目標并非十分容易實現,軟銀集團在2006年資本性開支馬上增加到了3898億日元,直到2008年才回落到66%。這加上軟銀集團用于收購沃達豐日本的巨額債務,對軟銀接下來整體的財務壓力很大,一直影響后續經營。


  在手機終端方面,軟銀大力調整原來沃達豐日本的終端策略。沃達豐集團的終端策略是全球采購,然后在全球各個市場推出相同的款式。而這樣全球化的策略在其他國家獲得了成功,但在日本受到巨大的挑戰。一方面,日本用戶對手機的喜好非常獨特,無論是外觀還是功能性等方面都領先全球其他地區,日本的手機市場也被日本手機廠商控制,像沃達豐全球采購的機型和廠商在日本并不受到歡迎。第二,由于日本市場的手機都是移動運營商深度定制,參與手機的設計和開發環節,運營商自己可以決定一個手機的款式,也決定了這個手機的銷量。軟銀收購后,在手機市場上面臨當時KDDI和DoCoMo的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠商的關系,重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商,另一方面也在嘗試調整手機終端產品類型。當時DoCoMo在手機定義上主打高速3G、游戲和音樂等特性,軟銀轉而在超薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年,軟銀推出的可翻轉的夏普905SH手機獲得了成功,還有厚度17mm的“超薄”705SH也比較成功。同時還針對當日本剛開始流行的“One Segment”手機電視,軟銀在機型款式上動作就快于另外兩家,一度也領先。針對原來自己的手機產品線款式不足的特點,軟銀主打色彩。在2006年冬秋新品發布時,軟銀的手機款式從原來的6-7款,增加到了15款,加上不同的顏色,相當于有六十多種可供用戶選擇,一下子就超過了DoCoMo和KDDI。軟銀的這些手機多數都是為日本用戶專門設計的,本地化和差異化的手機競爭策略得到了成功,而這些策略未來卻走到了另一面。


  網絡建設和手機終端這兩方面的措施對于軟銀來說,相當于彌補之前的短板。在收購之前,沃達豐日本的流失率不僅位居第一,而且還是DoCoMo的兩倍。據調查,造成用戶流失里最主要的原因,一個是網絡覆蓋,另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和營銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。


  在應用方面,軟銀先將手機門戶的主頁從沃達豐的改為自己的互聯網網站Yahoo! Japan (雅虎日本),不僅利用了雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優勢,也為雅虎日本帶來了新的移動用戶和流量。這與沃達豐原來在全球部署的Vodafone Live不同,同時也改變了日本另外兩家運營商的“圍墻花園”i-mode和EZ-web的獨立主頁的模式。軟銀把自己的互聯網內容與移動通信結合取得了初步的成功,手機門戶切換以后,手機用戶的日訪問量就增長了一倍。除了進一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化,與i-mode和ez-web更加接近之外,軟銀還在手機上內置雅虎日本主頁的一鍵啟動按鈕。這獲得了更大的成功,推出一個月后,光雅虎日本手機門戶上的搜索量就增長了3倍,手機門戶日訪問量增長到了過去的八倍。而這些成功的優勢,在智能機時代,又遇到新問題。


  在營銷方面,軟銀主要是重新建立品牌形象,優化渠道和銷售,調整資費等一系列措施。在品牌形象方面,日本整個電信市場競爭比較激烈,營銷水平也相對比較高,軟銀大膽、激進的營銷取得了很好的效果,而當時借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體,而非很多人理解的互聯網媒體。在方面,軟銀對日本用戶的理解對其營銷起到了很大的正面作用,幾個連續推出的電視廣告都獲得了成功,提升了軟銀新的品牌形象。在渠道方面,軟銀不僅新開不少自有門店,還特別加強了代理性渠道。比如大型的零售商,2007年上半年軟銀合作的大型零售商數量就增加了25%,作為彌補自己渠道不足的重要手段,經過幾年的努力,軟銀通過代理銷售的比例已經高于整個市場的平均水平。到2007年夏天,軟銀銷售門店的數量增加了25%,銷售柜臺的數量增加了45%,數量和質量上的提高為軟銀銷售能力的提高奠定了基礎。同時,除了將移動業務與現有的固網、寬帶業務進行產品融合之外,軟銀還將移動通信業務的B2B銷售團隊和原來固網、寬帶的銷售團隊整合,加強了對企業客戶的銷售能力,這也為軟銀在企業客戶銷售方面的領先打下了基礎。


  在資費方面,軟銀采取的是調整優化策略,整個策略的核心并非只是低價,更重要的是簡化資費結構。一開始,軟銀新推出了三個套餐體系:金色套餐、橙色套餐和藍色套餐,以簡單為主要特點。日本在2006年10月啟動了攜號轉網,10月份時軟銀還是攜號轉出的用戶多,而在發布新的三大套餐以后,就變成攜號轉入用戶多。軟銀又在成功的基礎上,在2007年1月推出了著名的白色套餐(White Plan),依然以簡化和易于理解為主要特點。白色套餐的設計主要是三個賣點,第一是,低月租,980日元的月租遠低于其他兩家,大幅拉底了整個市場的月租價格水平。第二是凌晨一點到晚上9點之間,網內通話免費。第三是非免費的通話時長,每30秒21日元。2007年3月,軟銀又在白色套餐的基礎上推出了“Double White”,用戶付兩倍的月租,晚上的通話費就可以減半。Double White推出不久,2007年5月又發布白色套餐的Family Discount 24,白色套餐的家庭內部通話免費。這一系列秉承簡化、易于理解的套餐設計在2007年發布時,白色套餐就占17%用戶,到了年底,57%的用戶使用白色套餐,而2008年初,65%用戶使用相同的一個套餐-白色套餐。從數據上看,白色套餐發布之后,軟銀的MOU(月平均用戶通話時間)并沒有出現大幅度的上升,說明“網內通話免費”雖然在市場營銷上取到了一些效果但用戶并沒有因此多打電話,這也不是用戶入網的首要因素。而從各個套餐的數據來看,用戶轉入普通白色套餐后,MOU的增加很少,而真正增加通話量的是Double White,可見網內通話免費的真實效果并沒有高峰時期半價有效果。


  像軟銀這樣的運營商采取低價進攻時,一個要防止相對強大的競爭對手建立的防御壁壘,很多產品設計上的不可復制性在競爭對手看來十分脆弱,并不能帶來持續的競爭力。另一方面,單一依靠低價,只會帶來一時的市場熱點,而往往各方面的短板和缺陷會讓低價帶來的營銷效果變成曇花一現。而在網絡、手機終端、資費套餐、營銷、渠道等方面一系列的改進提高是真正讓軟銀轉危為安,走出沃達豐日本困境的基石。在軟銀的網絡、終端等方面改進之后,軟銀的用戶開始增長,而新的品牌廣告、新的資費推出之后,在2007年x月,軟銀的月凈增用戶數量超過了KDDI,成為當月日本凈增用戶份額第一,軟銀也正式進入了上升期,連續多年凈增第一。軟銀在引入iPhone前,就已經成為日本凈增市場份額領導者,這進一步說明軟銀并非靠iPhone改變局面,而在2008年軟銀走入iPhone時代后,到2009年,日本iPhone用戶開始放量增長,軟銀前期打下的基礎發揮了巨大作用,可以想象,如果只靠iPhone,而沒有前面的基礎,軟銀會面對什么樣的局面。


  而以iPhone和Andrioid為代表的智能機時代,完全改了原來的模式,也讓軟銀進入了一個完全不同的故事。智能機首先就是對網絡的壓力,2010年,為了提供數據用戶的網絡覆蓋和體驗,軟銀又進行了4000億的年度資本性開支,超過了原來收購后巨額投資。軟銀投資的重點是增強高速網絡和室內覆蓋等,來應對日益增長的數據流量壓力。


  智能機對日本用戶的手機購買習慣也產生了很大的影響,iPhone 3GS不僅登上了日本手機銷售榜,而且持續的時間超過了一般的手機生命周期。iOS和Android這樣的智能機操作系統,雖然對日本移動運營商一直維持垂直一體化的定制模式是一個巨大的挑戰。但是軟銀顯然沒有在全球電信業巨變中怨天尤人,也沒有陷入“管道化”的深層次思考中,而是看到了新的商機,開始依靠智能機吸引用戶。軟銀在2010年夏季新品發布時,智能機的占比還很低,也低于其他兩家競爭對手,而到了2011年夏季,不僅智能機占多數,而且遠超另外兩家,到了2011年,超過90%的新產品都是智能機,加上iPhone和iPad的熱銷,軟銀依靠智能機不僅帶來了新用戶入網,還拉動了整個數據流量的使用。


  智能機首先改變的是整個移動互聯網生態,原來軟銀通過旗下互聯網和移動通信業務結合,可以實現比較好的協同作用,比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智能機將這個模式徹底打破,雖然互聯網來自移動端的訪問更多了,移動通信網絡上數據使用量更多了,但是兩者間的聯系越來越弱。這在全球都是普遍的趨勢,對于沒有引進iPhone的DoCoMo,智能機導致的“開放地帶”使得i-mode也是一樣的痛苦。對于DoCoMo來說,i-mode上的內容和資源是其辛苦建立的生態系統,但對軟銀就是自己投資的企業,傷得更痛。但是智能機開放的生態和App經濟,使手機的銷售更加方便,這對于原來一直希望用優質的互聯網內容吸引用戶入網的軟銀來說,還是一個福音。在收購沃達豐日本時,由于DoCoMo和KDDI整個數據業務比較完善,等軟銀的數據ARPU(Data ARPU)要低30%于其他兩家,以DoCoMo為例,99%的數據收入來i-mode。而到了2011年,伴隨著iPhone用戶的增加,只依靠流量費的增長,軟銀的數據ARPU就和另外兩家持平,同時軟銀也成為全球第一家翻越黃金分界線,數據收入超過語音收入。早在2007年,軟銀就制定了Internet Machine的戰略,通過移動上網設備提高數據收入,來彌補整體收入的下滑,這個策略多年之后依靠iPhone才獲得了成功。


  我們能看到,整個軟銀的成功是截然相反的兩個故事。在前半段,軟銀是貼近日本用戶,依靠本地化,戰勝了失敗的全球化并獲得了成功。那時的日本市場,無論是手機還是業務模式都領先全球,DoCoMo建立的i-mode是那時全球電信行業的標桿,有意思的是i-mode代表的是一個成功的日本模式,全世界的移動行業都建立了類似的模式,如中國移動的移動夢網和沃達豐的Vodafone Live。而由于日本用戶對內容和產品的特殊需求,讓i-mode全球化推廣舉步維艱,作為一個產品并不成功。而在智能終端時代,蘋果、三星都能登上日本手機銷售的排行榜,日本用戶對移動數據業務的需求與全世界其他地方也沒有什么區別,形成了與之前截然相反的情況。在軟銀收購Spint的計劃里,軟銀內部估計在2014年到2017年間,光是雙方聯合的手機終端采購就能節省下約7.6億美元,是雙方合并砸運營開支方面帶來最大的好處。這一次,全球化又戰勝了本地化,而日本作為一種模式已經融入全球電信和移動互聯網行業的大趨勢之中,這是是“日本例外主義”的消亡,也是“日本經驗”融入全球經驗的過程。這個世界也許沒有變平,但是全球電信業已經變得扁平。

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